John Adair ve svých populárně naučných publikacích (2005a; 2005b) radí manažerům, jak efektivně vést lidi. Jedna z pouček říká, že „50 % motivace pochází z osoby, dalších 50 % z okolí, jež ji obklopuje (obzvláště od vedoucího) (Adair, 2005a, str. 93).“ Adair tím naráží na poměr tzv. vnitřní a vnější motivace. Podle Reisse (2012) a Amabilové (1993) je vnitřní motivace motivací pocházející zevnitř člověka a vypovídá o tom, že práce je pro člověka požitkem, sebevyjádřením, zajímá se o ni a uspokojuje jí svou zvědavost. Vnější motivace je motivace pocházející z okolí. Člověk motivovaný zvnějšku pracuje kvůli dosažení jiného cíle než je vykonání práce samotné. Jeho cílem může být např. finanční odměna, pochvala či možnost povýšení.
Adairem prezentovaný poměr vnitřní a vnější motivace nevychází z empirických studií a teorií. Adair svou poučkou poukazuje na to, že část zdrojů motivace vychází z člověka samotného a část z okolí. Pravidlo 50:50 podle něj vedoucím připomíná, že mohou zaměstnance vždy do určité míry motivovat vnějšími prostředky (Adair, 2006). Doslovné chápání této poučky ale může vést k chybnému závěru, že každý zaměstnanec je za všech okolností motivován vnitřně i zvnějšku, a že oba typy motivace mají zhruba stejný vliv. To ovšem není pravda.
Poměr vnitřní a vnější motivace se může v závislosti na různých faktorech lišit. U zaměstnance na nižší pozici hraje větší roli motivace vnější, zatímco u zaměstnanců na vyšších postech vnitřní (Centers & Bugental, 1966). Toto zjištění částečně podporuje i novější výzkum, dle kterého míra vnější motivace s věkem klesá, což může být spojeno s kariérním růstem (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994). Podle experimentálních studií Amabilové (1993) u poměru vnitřní a vnější motivace také záleží na povaze práce, kterou člověk dělá. Kreativní práce je spojena často spíše vnitřní motivaci, zatímco ke stereotypní práci je zapotřebí obvykle silnější motivace vnější. Maidani (1991) také zjistil, že pro zaměstnance veřejného sektoru jsou vnější motivátory důležitější než v soukromém sektoru. Podle metaanalýzy Ambrose a Kulika (1999) se důležitost vnitřní a vnější motivace liší u různých profesí.
Motivace může být vnímána buď jako aktuální stav, nebo jako dispozice jedince. Uvažování o motivační orientaci jako o dispozici být určitým způsobem motivován (což výzkumně dokázala Amabile, 1993) také zpochybňuje univerzálnost pravidla 50:50. Poměr vnitřní a vnější motivace by měl odpovídat orientaci člověka a tedy nebýt u všech lidí stejný. Například podle Finkensteina (2009) je pro spíše vnitřně orientované jedince vnější motivace kontraproduktivní, zatímco u lidí s vnější orientací může zvyšovat výkonnost či závazek k organizaci. Tedy u vnitřně orientovaných zaměstnanců bude patrně poměr vnitřní motivace vyšší než u zaměstnanců s vnější orientací.
Poměr vnitřní a vnější motivace záleží také na použitých manažerských motivačních nástrojích. Finanční odměna nejenže zvyšuje míru vnější motivace, ale může také oslabit vnitřní motivaci. Vnitřní motivaci naopak posilují pochvala či zpětná vazba, přestože stejně jako finanční odměna přichází zvnějšku (Deci, 1971).
Poměr vnitřní a vnější motivace je tedy závislý na osobnosti zaměstnance, na nástrojích využívaných manažerem, na charakteru práce i na typu pracovní pozice. Nelze říci, že by byl přesně ani zhruba 50:50 u všech zaměstnanců.
(Autoři: Markéta Mikolášová, Markéta Nekužová, Denisa Juříková)
Zdroje
Adair, J.E. (2005a). 100 tipů jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books.
Adair, J. E. (2005b). Jak řídit druhé i sám sebe. Brno: Computer Press.
Adair, J.E. (2006). Leadership and motivation: The fifty-fifty rule and the eight key principles of motivating others. London: Kogan page limited.
Amabile, T. M. (1993). Motivational synergy: Toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace. Human resource management review, 3(3), 185-201.
Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A., & Tighe, E. M. (1994). The Work Preference Inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational orientation. Journal of Personality and Social Psychology, 66, 950–967.
Ambrose, M.L, & Kulik, C.T. (1999). Old friends, new faces: motivation research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 231-292.
Centers, R., & Bugental, D. E. (1966). Intrinsic and extrinsic job motivations among different segments of the working population. Journal of Applied Psychology, 50(3), 193-197.
Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.
Finkelstein, M. A. (2009). Intrinsic vs. extrinsic motivational orientations and the volunteer process. Personality and Individual Differences, 46, 653–658.
Finkelstein, M. A. (2011). Intrinsic and extrinsic motivation and organizational citizenship behavior: A functional approach to organizational citizenship behavior. Journal of Psychological Issues in Organizational Culture, 2(1), 19-34.
Gagné, M., & Deci, E.L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362.
Maidani, E. A. (1991). Comparative study of Herzberg's Two-Factor Theory of job satisfaction among public and private sectors. Public Personnel Management, 20(4), 441-448.
Reiss, S. (2012). Intrinsic and extrinsic motivation. Teaching of Psychology, 39(2), 152-156.
Je pravda, že usmívání se během pohovoru může mít na hodnocení uchazeče příznivý vliv. Aktuální zjištění však univerzálnost této rady nepodporují. Ukazuje se, že úsměv působí příznivě jenom za určitých podmínek.
"Během pandemie COVID-19 silně posílil trend práce z domova. Více zaměstnanců přeneslo kancelář do svých domovů a firmy zvažují využití home office i do budoucna. iDNES.cz (2021) však přichází s tvrzením, že u dlouhodobého HO dramaticky klesá produktivita zaměstnanců..."